Ellis
Fox Nagy-Britannia egyik ismert interim szolgáltatója. Az
alábbiakban az ő írásából idézünk, kiegészítve saját
tapasztalatokkal és észrevételekkel:
Fox sok éve nyújt
interim menedzsment szolgáltatásokat különböző szervezeteknek,
és eközben gyakran beleütközött egy megkerülhetetlen
problémába. Szerinte a kifejezés, amellyel a tevékenységünket
leírják, nem elég pontosan fejezi ki annak valódi tartalmát. A
magyar és az angol elnevezés lényegében megegyezik.
Megszámlálhatatlanul sok megbeszélésen veszünk részt emberi
erőforrás vezetőkkel és ügyvezető igazgatókkal, akik
rendszerint azt mondják: nagyon izgalmasan hangzik a koncepciótok,
de nincs semmilyen betöltendő űr vagy hiátus a cégben vagy a
szervezetünknél. Lehet, hogy változtatnunk kellene a
szóhasználatunkon? Vajon attól tisztulna a kép, szívesebben
foglalkoztatnának a vállalatok interim menedzsereket?
Az interim
menedzsment Fox szerint nem elég jól írja le a tevékenységünket.
Szerencsésebb lenne egyszerűen változáskezelésről (change
management), megfordításmenedzsmentről (turnaround) vagy
projektirányításról (project management) beszélni, amelybe
persze beleértünk egy apró, de fontos hiánypótló tevékenységet
(gap management) is. Ezek természetesen együttesen alkotják azt,
amit ma gyűjtőfogalommal interim menedzsmentnek hívunk.
A profi interim
menedzserek (köztük sokan évtizedek óta dolgoznak ilyen
pozíciókban) rendszerint a magasabb vezetői szinten vagy a
csúcsvezetésbe betagozódva működnek egy-egy gazdálkodó
szervezetnél, a legkülönbözőbb szakmai háttérrel és általában
hosszú évek alatt felhalmozott tapasztalatra támaszkodva.Vannak köztük jó
„hibaelhárítók” (fixers), akik gyorsan felmérik, mi egy
problémából kivezető legrövidebb út, leghatékonyabb megoldás.
Megtervezik a tevékenységet, és megvannak a technikai,
interperszonális és vezetői készségeik és képességeik hozzá,
hogy erős csapatot szervezzenek, amelyet aztán elvezetnek a
sikerig. Sőt, mi több: mivel tapasztalt emberek, a csapat tagjai
megbíznak bennük.
A munkájuk mindig
projekt alapú: el kell juttatniuk egy vállalatot A pontból B
pontba, és ez a folyamat szinte mindig változásokkal jár. Aztán
veszik a kalapjukat, és odébb állnak egy házzal, hiszen a cégnek
hosszú távon nincs szüksége egy ilyen “érzékelhetően
túlkvalifikált” személyre, aki segített a vállalatnak a
változás megvalósításában. Ha szükséges az adott üzleti
terület további irányítása és kezelése, az rendszerint már
nyugodtan rábízható egy kevésbé magasan kvalifikált belső
munkatársra.
 |
| Foto: Nguyen Hung Vu - Flickr |
Miért van az, hogy
az interim menedzserek nem akarnak egy „rendes állást”? (Ezt a
kérdést gyakran hallani olyan cégvezetőktől, akik interim
menedzser foglalkoztatását fontolgatják.) Azért, mert ők tényleg
a gyors problémaelhárítás bajnokai, szeretik a változatosságot,
általában rühellik a belső politizálást és aktatologatást, és
minden vágyuk, hogy hat, kilenc vagy tizenkét hónap után pezsgőt
bonthassanak, mondván: „Megcsináltam, bekövetkezett a változás”.
Amint eredményt
értek el és valóra váltották az ügyfél által megálmodott
változást, továbblépnek, a következő kihívás felé, legyen
szó cégösszeolvadás utáni integrációról, új értékesítési
csatornák kialakításáról, új termékek kifejlesztéséről, az
ideális üzleti méret beállításáról, egy szervezet
átvilágításáról vagy az egyéb hasznos szolgáltatások
bármelyikéről (a választék kimeríthetetlenül nagy).
Az interim
menedzsment lényegesen több egyszerű áthidaló megoldásnál.
Nagyon valószínű, hogy világszerte nőni fog az igény ilyen
készségekkel rendelkező emberek bevonására,
ahogyan szépen kilábalunk a válságból, és újra az számít, ki
jut gyorsan versenyelőnyhöz. Máris látszik, és sokan
felismerték, hogy az interim menedzser által (drágán ugyan, de)
megvalósítható fejlődés az új norma, és így ez a piaci hányad
növelésének egyik kézenfekvő módszere is. Még ha az elnevezés
nem is fedi pontosan a szerteágazó tevékenységet.
Dávid Péter
